東風日產改良大區制 下半年目標華東崛起

　　53083輛，同比增幅達105%——7月份的最新銷售成績再次證明了東風日產有別于其它合資車企的能力，另一家增幅驚人的合資車企為北京現代，增長幅度為173％，但其銷量低于東風日產，為4.4萬輛。

　　對此，東風日產副總經理任勇表示，與某些廠家一款車型去沖兩萬、三萬不同，東風日產是比較均衡的。7月，公司旗下新天籟、新軒逸、TIIDA、驪威四款車型同時銷量過萬，這也是中國首個四款主力區隔車型銷量過萬的汽車廠家。“我們的工作一直是扎扎實實的，特別是在網絡管理上，我們一直在嘗試將大企業的規模優勢與小企業的做事方式進行有創新的結合。”
 
　　“我們的體系競爭力有別于其他車企。”8月24日，東風日產銷售總部副總部長陳斌波接受本報專訪時說。

　　矩陣式“大區制”

　　今年4月，東風日產正式調整其銷售體系，在全國劃分10個大區并分別任命大區總監，與以往東風日產派出的督導相比，大區總監的職權大為提升。事實上，近兩年來，為縮短網絡反應時間，避免“一刀切”，激發經銷商熱情，國內車企紛紛建立大區制，但這種廣泛存在于歐美大公司的“獨立王國”式渠道架構，從目前案例來看似乎還難以適應中國的實情？

　　一汽大眾雖然保留了大區制，但市場決策權已收回總部；上海大眾今年四月則明確表示不會實行大區制；奇瑞在是否實行大區制方面有過反復搖擺；據消息人士透露，一汽豐田試行的大區制也在悄悄地往總部收權。
 
　　在這樣的背景下，東風日產做出設置大區制決定的依據何在？

　　“快速發展的市場中快速的反應比什么都重要。”陳斌波說，“這是我們做出上述決定的一個重要觀點。”在做出設立大區制方案之前，陳專程到了美國考察，也仔細地研究過國內相關案例。陳認為，目前大區制在國內還沒有真正成功的。原因有兩個，一是前方大區負責人能力不能很快達到要求，大區總監對職業素養的要求非常高；另一個就是權力過大，總部的戰略實施及控制力出現問題。

　　“雖然美國市場與中國市場一樣非常大，區域各有特色，但我們不可能完全拷貝，因為國內汽車業發展時間并不長，而又非常迅速，我們還缺乏像美國那樣成熟市場下的職業經理人。事實上，在美國區域總監的職權是相當大的，他們幾乎是一個個‘獨立王國’，總部職能部門功能是相對弱化的。”

　　陳表示，與美國及目前國內實行大區制的車企相比，東風日產有三個最大的不同：一是保留矩陣式架構，逐步推進；二是自我培養管理人才；三是有限授權。

　　陳進一步解釋稱，目前，東風日產的銷售體系仍然以總部各職能部門管理為主，區域銷售為輔，兩種體系并行漸進。在任命10名大區總監的同時，原來的督導并沒有廢除。在職能部門管理與區域管理交叉過程中逐步向區域管理推進。職能部門將職權一點點地移交給各大區，東風日產計劃用一年的時間來調順這個體系。

　　大區制對于區域執行者及經銷商的素質要求相當高，東風日產銷售部部長楊嵩承認，目前人才儲備不足是最大的瓶頸，“各區人才素質差次不齊，我們只能臨時挑選一些相對合適的人才。”下半年，公司會啟動相關人才的第二次培訓，提供一些工具及情報支持。

　　陳則強調，今年要在10個大區總監人當中淘汰30%。陳斌波認為，將人事權和評價權掌握在總部手中，是這個體系能否成功的關鍵。公司下半年將成立大區事務管理局，主要是為一線總監提供總部溝通和支持平臺，另外就是對各區總監工作進行跟蹤評估。他希望明年年中，大區制能實現適當授權，包括網絡、區域營銷及財務預算權等。

　　但東風日產矩陣式的大區制是否將最終走向美國式的“獨立王國”？ 楊嵩現在還不能做出判斷。“這取決于兩個前提條件，一個是人才；另一個更關鍵的是東風日產的整個授權體系達到這一步還需要很長的過程。”

　　盡管如此，楊仍然認為，未來在二三線市場的競爭，除了合適產品之外，渠道的管理能力至關重要，在這個基礎上才談得上品牌、技術、價格的競爭力。“目前，我們的大區制正在過渡階段，在二三線城市的作用還沒有表現出來。”但楊相信，實行大區制后，二三線城市的競爭手段區域差異將會體現得越來越明顯。

　　五年前，公司二三線市場的貢獻度只有30%，今年上半年這個數字已達到55%，楊預計，未來兩年，可提高到60%。

　　楊說，公司仍存在南強北弱的問題。下半年公司將選擇大的而做得不夠好的市場去做重點突破，特別是實現“華東崛起”。目前公司在這一區域的市場占有率為5%，楊的目標提高到6.5%-7%。這也是行業平均占有率。

　　以“非汽車”的創意賣汽車

　　除了在渠道架構上，東風日產正在進行一場區別于其他廠商的實驗性改革外，楊認為，近年來，東風日產也一直在有意識地建立一支獨特的營銷團隊，因而推動了公司市場上一系列富有創意及成效的策略。“我們有一半的營銷人才來自于汽車行業之外，特別是那些充分競爭的行業，這一比例遠遠高出其他汽車廠商，事實上，這已經成為我們的人才戰略之一”。

　　四年前加入東風日產的楊嵩此前負責大眾消費品的營銷工作。而更早一些的還有銷售總部副總部長陳瑋，其無汽車從業經驗，但有很強的金融拓展能力，做過某銀行分行行長，陳瑋提振了東風日產的二手車業務及汽車金融方面的業務。而從2006年開始，東風日產甚至以一種百萬年薪選秀營銷總監的方式，高調地向市場宣布了公司“重研發輕經營”時代的結束。在這場選秀中，從事地產行業的葆旭東脫穎而出。2007年，又有從家電業加盟公司的市場部副部長郭偉。

　　陳瑋將這些匯集于東風日產的營銷人才戲稱為“三無”人員，第一無日產背景，第二無東風背景，第三無汽車背景。“東風日產非常歡迎‘三無人員’。”

　　“這讓我們與眾不同，因為大多數汽車企業還沒有從供不應求的時代走出來。”楊說，公司現在的營銷職業經理人團隊很多來自市場競爭激烈的行業，來自不同領域的人可以進行各種文化及創意的融合，這種力量不是僅僅內部流動可以激發出來的。

　　一般而言，合資公司中高級管理者多由中外兩方委派。

　　從2007年首開國內汽車與網游結合的跨界營銷，到2009年開始的安全駕駛訓練營。不同行業的營銷職業經理人確實給公司帶來很多新經驗和理念。

　　“我們的團隊建設是用心頗深的，”任勇說，從《東風日產行動綱領》到快樂文化，公司一直用各種方式去激發斗志，“聽說，我們出去的人到了別的企業，他們可以感覺到，找不到這種勁頭。”

　　東風日產今年年初定的目標是38.8萬輛， 1-7月份累計銷量已達27.8萬輛，但公司不打算提高上述目標。“因為全年沒有新車型，我們可以騰出手來提升整個品牌。”楊嵩說，“做企業，很多更重要的事情不是轟轟烈烈的。”